企業中經常會出現一些無法預知的變化。例如在企業購并時，就極難對企業未來的變化作出預判。有時企業進行結構重組或其它大規模變革，這種變化對員工的影響以及對員工的要求同樣難以預料。
 
但是，就算沒有這種預測能力也無妨。關鍵是要確定人員的綜合變革能力，而不是員工對某種特定情況的適應能力。要確定企業人員的綜合變革能力，就需要對一些相關因素進行檢驗與評估，包括企業的關鍵崗位、職能后備力量、對關鍵人員的依賴程度和對形勢變化的特殊反應。
 
    諸如通用電氣、百特國際、強生、美洲銀行、花旗銀行與聯邦快遞等企業都曾經卓有成效地實現變革。這些企業深知，變革必須通過企業的員工來實施，員工對相互之間的長處與弱點越了解，就越能夠有效地克服這些缺點，并對企業實施的變革起到應有的促進作用。
 
    令人吃驚的是，大多數經理人員進行變革管理的唯一手段只是業績評估，而且僅由人力資源部門單獨負責。他們認為，通過這種評估，企業就可以充分掌握員工的弱點和不足。實際上，業績評估對變革管理毫無意義。絕大多數員工的業績評估結果都是中等偏上。你可能會對員工的個人技能與工作中的不足有所了解，但是業績評估的結果完全無法體現員工在變革方面存在的缺點和問題。
 
    業績評估所缺失的是“背景”數據。計劃實施變革的經理人必須對一些情況做到心中有數，比如企業的核心人員是否即將離開企業，或者這些人員對待變革的態度是否會對企業造成損失。對這些問題茫無所知是非常錯誤和有害的。
 
    在正常情況下管理人員的工作性質就好象在下規律簡單的跳棋，而當面對變革時，他們必須拿出下象棋的謀略。許多經理人的錯誤就在于仍然沒有擺脫跳棋的模式。他們只能想到簡單的問題：我怎樣才能激勵某某人幫助我一起推動變革？當然，問題本身并沒有錯，但是它忽略了很多其它的關鍵問題：此人的崗位是否是關鍵性的？或者她是否是某個關鍵人物的重要助手？她是否有可能在近期離職？一旦她離職而去，企業里有誰具備條件填補她的空缺？如果你掌握了這些信息，就可以為員工制訂一個有效的、以變革為中心的計劃。
 
說明工作對客戶的影響
 
    在很多企業中，人們對變革以及相應的發展規劃抱有抵觸情緒，這是因為這種變革與他們的目標不一致。一般說來，他們把工作的著眼點放在企業內部，只局限于企業內部的工作程序、政策與人員。每個人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。企業中的討論總是圍繞著如何使工作方式更加簡便、如何對企業運作系統進行技術上的改進以及如何調解兩個員工或兩個部門之間的矛盾等內部問題。除了銷售部門，幾乎沒有人去關心企業的活動對客戶產生的影響。
 
    企業必須把關注的重點放在客戶這一外部因素上面。否則，你所提出的發展計劃很難得到企業員工的贊同與支持。大多數變革與改進的原因與其說是針對企業內部，不如說是企業外部環境的要求。比如說，你要求IT經理設計一個全新的程序，最終使客戶在需要的時候能夠獲得更多的信息。而他所關心的卻是對軟件進行一點簡單的修改，以便在每天早上減少幾分鐘的下載時間。可以想見，他對你提出的改進要求是決不會熱心接受的。
 
    從各個方面看，客戶都是企業變革戰略的外在決定因素。無論企業是引進新技術、建立更大的全球化規模還是開發新的市場，最終的目的都是為了給客戶提供更好、更快、更經濟的服務。
 
    只要向員工說明他們的工作對客戶產生的影響，就很容易創建一個接受變革與改進的企業環境。應當從四個方面向員工講解他們的崗位對客戶的影響：客戶考慮本企業的原因；客戶選擇本企業的原因；客戶堅持與本企業合作的原因；客戶放棄本企業的原因。要幫助你企業里的核心人員探索新的方法吸引、留住并不斷擴大客戶群。
 
    在某一金融企業中，這樣的討論大大激發了廣大員工對自身工作的思考。企業公開一些“機密”的客戶信息更幫助員工明確了努力的方向，例如，“前一年有超過1萬個客戶注銷了戶頭或轉投其它銀行”，“每位使用銀行兩種以上產品或服務的客戶為銀行帶來的凈收入平均比只使用一種產品或服務的客戶要高出一倍多”。獲得這些信息以后，來自IT、人力資源和財務等不同部門的員工都打破了狹隘的簡化本職工作的思路，開始摸索各種創新的方法，爭取為客戶提供更優質的服務。憑借這種方法，以變革為宗旨的改進工作得以順利進行，大部分核心人員對發展創新的意義有了更加深刻的理解與認識。
 
對變革能力進行評估
 
    為員工建立一個以變革為核心的反饋系統，重要的是要遵循連貫的步驟。采用下述方法，可以使你的舉措產生最大的效果。
 
    首先，在企業內明確變革能力評估的具體內容與意義。人們自然會對評估程序產生興趣，希望了解它與企業的業績評估程序有何區別。評估程序的具體細節不必面面俱到，只需公布一些基本內容即可。
比如說，“我們企業的一個經理人團隊剛剛完成對企業核心人員的個人變革能力評估。這次評估的主要目的是確定哪些人員在企業發展過程中可以更好地適應變革并能肩負起更多更重的責任。此外，也是為了尋找提高人員變革能力的手段。我們的評估內容包括若干方面，但是最重要的是應變能力與能力多樣性。前者指人員過去對企業變化的適應能力，而后者則是人員將來適應新角色、承擔新任務的潛力。”
 
    其次，對個人變革能力評估的結果，開誠布公地加以總結。首先公布評估的總體結果，然后列舉實例對結果進行說明。這時，一定要避免出現法庭訴訟的局面，不要過于標榜評估的公正性或者列舉大量事實以證明結果的正確。同時，切忌把評估演化成對個人的攻擊。
 
    進行總結時，應當采取這樣的口吻：“你在例行工作中出力很大。但是，在進行新的嘗試時，你并沒有走在變革的前列，有時對變革的反應比較消極。我們希望你在將來部門的創新過程中勇挑重擔，做出更大的貢獻。不過，你首先需要在某些方面進行改進。”
 
    第三，分析環境的變化對企業員工提出的具體要求，并想方設法制定發展計劃協助員工達到這些要求。在這一點上，同樣需要簡單明了。例如，“我們打算在歐洲分部建立一個新的綜合事務團隊，并希望你成為其中的一員。承擔這項工作必須了解歐洲的文化習慣，而這并不是你的強項，所以你需要參加一個文化背景培訓。你對變革的態度一貫比較積極，而且還有所貢獻。不過我們還是打算為你進行一些額外的輔導。”
 
    一個令人心動的新崗位再加上有針對性的輔導計劃，往往會對員工產生極大的激勵作用。
 
促進來自員工的反饋
 
    推廣變革為核心的計劃，其最后一步就是要積極促進反饋與交流。它的重要意義是多方面的。
 
    首先，員工可能會提供一些你所不了解的信息，幫助你解決某個困難或懸而未決的問題。比如，你的評估小組對某位員工的能力有所懷疑，不知道他是否能夠承擔一個全球性的任務。這時，不妨直截了當向他說出你們的顧慮，看他如何反應。這是一個讓他證明自己的機會。說不定他會告訴你，他在其它企業已經有過處理全球性事務的經驗，或者闡述自己提高能力、積累經驗的計劃。
 
    其次，你需要給員工一個機會提出有利于自身發展的建議。在一個企業中，有一位在企業中工作了11年的生產經理工作表現非常出色，但是評估組對他的能力十分懷疑，擔心他沒有能力承擔其它崗位的工作。在反饋會議上提出這一問題時，這位經理解釋道，這主要是因為他在本職工作中的表現非常突出，因此他的領導不希望他離開自己熟悉的崗位去花時間學習新工作。他提議讓他承擔一些涉及面更廣的工作，為走上新的陌生崗位創造機會。
 
    此外，這種交流還為員工們提供了一個講臺，表達他們對自身變革能力的看法。每個人自然都會有問題和關心的事物。通過對話，員工們可以暢所欲言，對過去對待變革的態度進行自我總結，并對將來迎接新的挑戰制訂計劃。
 
    要讓員工知道，只有個人變革能力最強的雇員才能在未來占據最好的職位。應當對員工明確指出，企業將根據員工的創新能力進行甄選，提拔優秀人員擔任實施未來變革戰略的關鍵崗位。如果必要，還要針對后進的員工制訂相應的懲罰制度，迫使他們端正對待變革的態度，進行根本上的改進。要把提高變革能力當作一件大事來抓，并通過反饋系統使這一觀念深入人心。
 
    交流反饋的最終目的是調動員工的積極性，激勵員工取得必要的進步，達到企業創新的要求。沒有反饋制度，員工就很難提高自身的個人變革能力，就會缺乏迎接變革所必需的自我認識、知識和動力。
 
原文經許可摘自Charles H. Bishop Jr.所著的Making Change Happen One Person at a Time一書，本書由美國管理協會（American Management Association，International）的分支機構、位于紐約的AMACOM出版。作者2001年登記版權。朱小凡譯。
 
本書英文版由McGraw-Hill Education（Asia）Singapore經銷。
 
作者Charles H. Bishop Jr.博士任Chicago Change Partners咨詢公司總裁，為多家大企業提供個人與企業變革服務。曾在百特國際、聯邦快遞等知名企業任高級人力資源經理，并獨創“變革能力培養模式”。