LEADERETTE：
　　威廉姆斯-索諾瑪公司(WilliamsSonoma) 是一家總部位于美國舊金山的廚房用品公司。許多年前，它曾經推出一款售價279美元的家用面包機，不久發現無人問津。畢竟，對于習慣了在大街小巷的面包店里買新鮮面包的美國人來說，誰會愿意花279美元買一臺平時不太用得著的面包機呢？
　　按照這樣的想法，公司應該停止生產這款面包機了。
　　威廉姆斯-索諾瑪公司解決問題的方法卻令很多人意想不到。他們不僅沒有下架這款滯銷的產品，反而又推出了一款新的面包機，容量更大，價格更高達429美元。新品上市之后，原先滯銷的售價279美元的面包機的銷量在短時間內竟翻了一倍。
　　原本滯銷的面包機為什么突然變得受歡迎了呢？不怕不識貨，只怕貨比貨。消費者在對一個產品不能確定的情況下，就會尋求比較。和新推出的更昂貴的面包機相比，原先的這款面包機就顯得經濟實惠多了。
　　這就是市場營銷和消費者行為學中神奇的“對比效應”。“對比效應”之所以神奇，主要是因為這種現象違背了傳統的經濟學原理。
　　讓我們回顧一下傳統的經濟學原理。在封閉的市場里，有A產品和B產品在競爭。A產品質量更高，B產品價格更低。這時，A產品和B產品都有一定的市場份額：更關心質量的人付出高價選擇
　　A，更關心價格的人則選擇B。這時，如果加入任何一個C產品，經濟學原理認為A和B的市場份額都會因為新的競爭對手的加入而下降。
　　“對比效應”卻告訴我們，如果加入的C產品在各方面都不如B產品，那么，B產品的市場份額不僅不會下降，相反還會因為和C產品之間的對比而獲得優勢，導致其市場份額上升。
　　可見，消費者的選擇并非像傳統經濟學原理所揭示的那樣，客觀地根據各個產品的價格和質量屬性進行獨立的判斷，而是經常受到決策情境的影響。“對比效應”就是決策受到情境影響的一種現象。
　　差異化定位：“Mac對PC”系列廣告
　　除了可以運用“對比效應”增強企業廣告和傳播效果并影響消費者的選擇外，更重要的是，企業還可以與競爭者進行對比來進行差異化。這對于突出企業產品的市場定位意義非凡，不管怎么強調它的重要性都不過分。
　　蘋果公司“Mac對PC”的系列廣告就巧妙運用了對比而將Mac電腦和PC電腦進行了成功的差異化。
　　眾所周知，蘋果的Mac一直和基于微軟Windows視窗操作系統上的PC在個人電腦領域競爭，但在九十年代到本世紀初的相當長時間內，兼容性的問題導致蘋果Mac的市場份額很小，無論是在企業還是個人用戶市場，PC都占有絕對統治的地位。
　　在2006年5月播出的“Mac對PC”電視廣告中，Mac和PC見面了：
　　“你好，我是Mac。”穿著牛仔褲的Mac說。
　　“你好，我是PC。”穿著筆挺西裝的PC說。
　　“我會做很多有趣的事情，例如音樂、照片和電影。”Mac態度很輕松。
　　“我也會做一些‘有趣’的事情，比如時間表啊，電子表格啊，還有餅圖。”PC態度有些緊張，不甘示弱地反駁。
　　兩相對比，Mac顯得輕松、自然、貼近生活；PC則顯得刻板、拘謹、難以溝通。蘋果借此告訴人們，Mac不僅具備PC的各種實用功能，如編寫文檔、收發郵件、分析制表等，更重要的是Mac具備PC所不具備的生活、創意的樂趣。
　　“Mac對PC”的廣告攻勢從2006年一直持續到2009年底，一共制作了66個短片（每段30秒），并邀請賈斯汀?朗(Justin Long) 扮演Mac，邀請約翰?霍奇曼 (John Hodgman) 扮演PC。在這一系列廣告中，Mac的形象輕快有活力，PC的形象則顯得陳腐愚鈍。整個系列在輕松幽默中帶有幾分對PC的犀利嘲諷。大眾消費者對這一系列廣告的反應是“很喜歡”，覺得它“輕松有趣”。Mac的優勢在持續對比中越來越明顯。越來越多的人開始了解Mac的優點和風格，并且有越來越多的PC用戶開始購買并使用Mac電腦。他們不惜花時間學習和了解Mac的操作系統，恰恰說明了其對Mac電腦的喜愛程度，這也證明了蘋果公司采用的清晰、有效的對比策略收到了良好的效果。
　　根據全球著名的市場研究公司Gartner發布的數據，近年來全球個人電腦市場銷量增長幾近停滯甚至倒退，蘋果公司Mac電腦的銷量卻已連續多年以年均近20%的速度在增長，市場份額也一直在逆勢上升，在美國市場已經成為個人電腦市場份額第三的廠商。
面對蘋果電腦銷量的持續上升，微軟公司的高管在接受采訪時承認，自己的品牌形象已經變得“陳腐”了。如果蘋果公司沒有運用這樣成功的對比策略，電腦市場或許不會呈現出今天這樣戲劇性的變化。
　　后來者居上：“百事新一代”
　　巧妙運用對比效應，還能使后發者趕超擁有先發優勢的強大競爭者，這對常常處于后發位置的中國企業更具啟發意義。
　　在美國的飲料市場上，后起之秀的百事可樂與老牌的可口可樂一直進行著激烈的競爭。上世紀60年代，可口可樂在市場份額上以5:1的絕對優勢壓倒百事可樂。十年之后，到1976－1979年間，可口可樂的增勢從每年遞增13％猛跌至2％。與此同時，百事可樂卻來勢洶洶，異常紅火。百事可樂是如何做到這一點的？
　　原來，通過分析消費者的構成和消費心理的變化，百事可樂在60年代大膽改變策略，將自己定位為“年輕”的可樂，推出了“百事新一代”的系列廣告，從而與老牌的可口可樂（“永遠的可口可樂”）形成鮮明對比。
　　1961年，百事可樂推出了“這就是百事，它屬于年輕的心”的廣告；1963年，百事可樂又推出了“奮起吧，你就屬于百事新一代”的廣告；1964年，百事可樂進一步推出了“讓自己充滿活力，你是百事新一代”的廣告。
　　事實上，雖然與老牌的可口可樂（誕生于1886年）相比是后起之秀，百事可樂也絕對不年輕（誕生于1898年）。然而，60年代“百事新一代”的系列廣告由于符合飲料市場最大的消費群體——年輕人的心理需求，百事可樂“年輕”的品牌形象成功挑戰了老牌的可口可樂。到70年代末期，當可口可樂試圖對百事可樂俘獲下一代的廣告做出反應時，它對百事可樂的優勢已經減至2:1了。
　　此時，百事可樂還在繼續向可口可樂發起全面進攻，被稱為“百事可樂的挑戰”。其中，有兩仗打得十分出色，至今令人印象深刻。
　　第一個漂亮仗是世界商業史上著名的百事可樂與可口可樂的口味測試。
　　1975年，百事可樂在美國德克薩斯州的達拉斯進行了口味測試，即請參與者品嘗各種去掉品牌標志的飲料，然后說出哪種口感最好。百事可樂公司大膽地對口味測試進行了現場直播。這次冒險成功了，幾乎每一次試驗后，品嘗者都認為百事可樂更好喝。之后，百事可樂在其廣告中大肆宣揚，使消費者重新考慮他們對老牌可口可樂的忠誠，并把它與“新”的百事可樂進行比較。這場漂亮仗使得百事可樂與可口可樂的市場份額縮小為2:3。
　　第二個漂亮仗是在1983年底選擇紅極一時的搖滾巨星邁克爾?杰克遜作為百事可樂的形象代言人，拍攝了兩部廣告片，并組織杰克遜兄弟進行廣告旅行。
　　杰克遜為百事可樂贏得了年輕一代狂熱的心，廣告播出才一個月，百事可樂的銷量就直線上升。
　　經此兩役，可口可樂一統天下的時代被百事可樂終結。百事可樂以“創新、年輕并富有活力”的定位將自己區別于“經典”的可口可樂，緊緊抓住了年輕人的心，在其誕生92周年后終于如愿以償，打破了可口可樂的領先地位。
　　1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超出了1億多美元。這一年，百事可樂和可口可樂同時被評為全世界最有影響力的品牌，分列第6和第8位。1997年，百事可樂公司全球銷售額近293億美元，問鼎全球飲料行業企業的冠軍，可口可樂只能屈居亞軍。
　　對比效應：是否所有的品牌都適用
　　“對比效應”在商業領域顯示了強大威力，但是在選擇是否使用“對比效應”時，任何企業或廣告商都需要慎之又慎，因為如果運用不當，“對比效應”也有可能會帶來截然相反的效果。
　　2009年，“Mac對PC”系列廣告持續三年之后，微軟終于忍無可忍，宣布將斥資3億美元進行廣告宣傳，用以反擊“Mac對PC”系列廣告。有趣的是，微軟推出了針鋒相對的“PC對Mac”系列廣告，仍然使用PC和Mac來做對比，所不同的是，微軟在廣告中試圖突出PC的成熟、穩重，將Mac貶低為幼稚、業余、不負責任。這些廣告并沒有收到期待的效果。大多數觀眾認為微軟的廣告缺乏說服力，“PC對Mac”系列廣告只在電視上播出幾期之后就停播了。
為什么讓蘋果大獲成功的對比策略，在微軟的身上就難以發揮作用呢？
　　顯然，并不是所有的品牌都能從對比中受益，這取決于兩個方面：首先，該品牌是否適合運用對比；其次，它是如何運用對比的。
　　在微軟 “PC對Mac” 的案例中，可以看到的是，微軟的PC本身并不是一款鮮明有特色的產品。如果說PC可以為自己的沉穩、成熟和專業化而感到驕傲，還不如說這些特點是蘋果在“Mac對PC”系列廣告的對比中賦予它的。微軟的PC似乎是按照功能強大、性能卓越的原則來設計制造的，然而這也正是它的弱點所在：哪一款電腦不是按照這樣的原則來設計制造的呢？因此，對于缺乏“個性”的品牌，對比或許就不太適用，因為它很可能會讓競爭品牌看起來更有吸引力。
　　關于對比的競爭手法，哈佛商學院的教授Youngme Moon曾經提出過一個有意思的問題。她說，在面對大量同質化的商品和競爭環境時，真正的問題并不是能否找到自己定位的方向，而是你敢嗎？你是否敢于做到與眾不同？在大多數商家因為競爭壓力都在做同樣的事情時，你是否敢于不去服從，不去做同樣的事情？這意味著堅持少數、堅持創新、堅持你認為正確的事情，而不屈從于環境的壓力。對于很多企業來說，這不是智商的問題，而是一個勇氣的問題。在一個傳統社會里，我們會發現企業可能更有趨同的傾向。這也許是為什么在中國市場上我們經常看到的是同質化競爭，而缺乏對比和與眾不同的競爭。這也許是很好的機會，重要的是，你是否有勇氣去抓住它？