在人力資源管理中，最頭疼的問題是什么？我們把同樣這一個問題，提給了五位人力資源經理和兩位總經理。他們最為頭疼的兩大問題是培養人才和留住人才，這從一個側面反映了中國經濟高速發展造成的對人才的大量需求以及人才的快速流動。

頭疼問題：招聘人

金蓓蓓金地集團人力資源部總經理在金地看來，"找人重于找地，樹人重過樹樓"�，F階段金地最大的難題是選擇合適的人，用到合適的位置上，知人善任，使人才的規劃和公司的業務發展的規劃匹配的更好。隨著金地公司的成長和全國化業務的擴張，對人才的需求問題越來越明顯。要把公司各個地方的業務都要做好，需要合適的人才。但是要找到合適的人不太容易。

比如說，2005年金地已經進入品牌提升年，現在的品牌崗位暫時掛在人力資源部，我們內部有人戲稱為"人品部"，就是人力資源部和品牌部的合稱�，F階段房地產已經進入了品牌競爭的時代，我們必須把品牌的管理做得更規范，職能更細化，希望消費者能更多的了解我們品牌的內涵。因此計劃在今年把品牌部單獨分開來，這樣就需要配備主管品牌的高級管理人員---他（她）應該是品牌管理的專家，同時對房地產業又非常了解。

另外，金地業務的擴張也帶來了高級崗位上的人才需求，比如我們有集團的技術總監從深圳調到北京公司，集團這邊的崗位就產生的需求。我們急需有廣闊的視野，更多的經驗，能夠站在更高的高度看問題的高層管理人員�？傮w上說，需要綜合素質突出、有全面專業的業務管理和經營管理經驗的人才。但是感覺這樣全面的人才特別缺少。

頭疼問題：培養人

金蓓蓓金地集團人力資源部總經理除了要找到這些高管之外，快速培養人也是金地的一個難題。在項目經理層面上的人才，我們更傾向于自己培養。我們公司是實行項目制的，通過這種形式已經培養了一批人。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區人力資源經理我現在最頭疼的問題就是人才的缺乏。我們公司1994年進入中國，1999年開始進入快速發展階段，現在，公司憑借阿爾卑斯、曼妥思等產品已經躋身國內糖果企業前三的位置，并且每年的銷售額差不多以15%的比例增長。我們的問題是：現有員工的發展速度不能滿足公司業務發展需要，同時由于糖果行業的競爭十分激烈，市場上的優秀人才也很難覓到。

為了解決人才稀缺的問題，公司一方面加強員工的培訓，另一方面針對高潛質人員制定每個人的發展計劃，希望通過內部培養的方式為公司輸送人才。

解凍萬科企業股份有限公司副總經理我感覺最大的困難是人才培養速度與企業發展速度之間的均衡。這個均衡不易把握：一方面，人才培養與儲備要滿足企業快速發展的要求；另一方面，也不能培養出了人才，但是沒給他施展空間，這樣會造成人才流失。

對萬科來說，主要還是人才培養的速度要跟上企業發展的速度。萬科的發展很快，已在21個城市有分公司。如何能大量和快速培養人才來滿足發展的要求，是個很大的挑戰。因為國內傳統教育沒有提供培養職業經理的基礎，目前中國企業中，能培養人才的成熟企業仍不多。從目前的情況來看，來了就能用的人才并不多。所以說，萬科所需要的人才很大程度上是要依靠自身培養。

我們目前也在用各種方法來全力培養優秀的人才。比如我們實施"優才管理制度"，關注集團內的優秀人才，這些人大約占15%的比例，包括比較高層的管理人員和基層管理人員，重點關注他們的保有，激勵，培養和發展。

我們在整個集團范圍內進行人才關注，不局限人才的發展前途，保證他即使在相對偏遠的區域也能夠脫穎而出。比如我們給他們考察，內部交流的機會，讓他們到總部來工作，讓他們有微觀和宏觀層面的工作經驗。我們去年雙向交流的比例超過10%。

另外，我們現在還有個想法，對未來高級經理人員，配備私人管理教練，這些教練將來自顧問公司。

張雪梅搜狐公司人力資源總監在一個新興的行業，能夠滿足公司需要的專業人才還是比較少，因此我們很多工作是在培養人才上。在這方面，國內公司都在一個起跑線上，我們也沒有別人的經驗可以借鑒，每走一步都需要自己摸索，對我們也是一個很大的挑戰。在人才的培養方面，針對重點員工，公司會定期組織培訓。除此之外，我們也會組織一些適合職業人士的非專業課程，鼓勵員工自愿參加。

頭疼問題：留住人

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區人力資源經理也正是由于人才競爭的激烈，如何保留人才、讓他們長期為公司服務就是我要面對的另一個問題。目前公司的解決方法主要有兩點：一是提供有競爭力的薪水和福利；另外，公司會給員工一個相對自由的工作環境，在"信任"的基礎上讓員工自己開展工作。

金蓓蓓金地集團人力資源部總經理一方面我們在找人，另一方面我們也護人。因為房地產業的人才流動比較大。在激勵上，我們是雙螺旋的模式，通過一系列的人力資源管理舉措，達成組織價值與員工價值的雙重提升：一方面要讓員工充滿歸屬感，通過他們的努力提升公司業績；另一方面公司也要創造員工發展的空間，比如我們今年啟動的"職業發展中心"項目，就是要打造堅實的成長平臺，讓螺旋更好的延伸。

張雪梅搜狐公司人力資源總監管人的難題中，最突出的是如何留住人才。互聯網行業一直在蓬勃發展，行業泡沫鼓動了人們的浮躁情緒，人才流動比較頻繁。并且中國人才競爭不是很規范，同行互相挖墻腳的事情比較多。搜狐網又是國內最早崛起的互聯網網站之一，公司擁有很高的品牌知名度，我們的員工接觸該領域的時間比較長，不可避免地成為了其他公司挖人的目標。在這種情況下，如何留住人才就是我的難題。人才過快的流動不僅給公司的人員管理帶來挑戰，關鍵人才的流失也會給公司帶來很大的損失。

我們公司主要通過三種途徑留住人才：首先是建立多種溝通渠道，鼓勵員工說出自己的觀點，并對有價值的建議提供獎勵。比如公司會定期組織公司高層與全體員工參加的會議或活動，給員工提供與高層直接交流的平臺；在內部網站上開辟"我建議信箱"和匿名的BBS社區。第二個策略是給員工提供輪崗的機會，讓他們做自己喜歡的工作。此外，給員工提供有競爭力的薪酬計劃也是我們公司留人的做法。有些時候，員工因為看到了一些小公司提供比較高的職位而動心，而并沒有感受到在大公司享受到的資源優勢，這些人的離職也是無可奈何的事情。

立間義教佳能深圳分公司總經理我在日本工作過20年時間。到深圳分公司來做管理，想把日本和歐美好的管理經驗與中國的工作結合在一起。但每個地方的人生活環境不一樣，習慣也不一樣。像日本，大家進到一個企業，可能一輩子都在這里工作和生活，歐美和中國的企業就不一樣，員工善于利用自己的能力，每次能力增長，可能跳到另一家公司。這確實給管理上帶來了麻煩。

佳能深圳分公司從2003年10月開始運作，到現在時間并不長，但是有的同事也在換工作，這期間大約有20%的人員流動，人員一變動，人事的管理也會變動，我覺得很難管理。

我希望能夠留住他們，第一，希望大家能夠感覺到這份工作的魅力。第二，讓大家明白自己到底想做什么，這份工作對自己的未來有什么好處。第三就是薪水有競爭力。但是不會因為人員要走而提高薪水，因為這會對周圍人產生不利影響。同時，我們也還在做招聘工作。

頭疼難題：職業規劃

周博男雅虎中國人力資源部培訓與發展主管有的員工對自己的職業發展有正確規劃，有的員工沒能看清自己，他們的規劃是錯誤的，還有的人對自己根本沒有規劃。對自己有錯誤規劃的員工最難管理。對于這些員工，HR其實就是他們的專業顧問，幫助他們解決問題。

有一類人，以為對自己的規劃很清晰，并且很堅定地執行著自己的規劃。曾經就有一位剛畢業兩年的男孩來應聘產品經理的職位，他在兩年內曾換過5份工作，幾乎每半年就要換一份，而且領域跨度很大，市場、編輯、客服、財務他都做過。我問他為什么？男孩說自己將來要開公司，因此現在要把所有職位都做一遍。并且他認為，半年的時間足夠他了解每個職位，"可以看明白了"。

從人力資源的角度，我們認為員工在崗位滿一年時間才完成一個周期，他才能了解自己的崗位；兩年時間才會熟悉自己的崗位；到了第三年才會把以前沉淀的東西發揮出來。

一般如果我發現有人在崗位上比較浮躁，我都會跟他們分享幾則職業發展的小故事。比如我在報紙上曾經看到一位中國駐英國接線生成長為參贊的故事。那個接線生對待每一個來電都很專心，并且一直勤奮練習英語，她字正腔圓的發音讓很多打來電話的人都把她當做本地人了。就這樣，她一步一個腳印，堅持把最基礎的工作做好，終于得到了大使的賞識，做到參贊的位置。

其實作為一名員工，我也遇到過類似的問題。在我就職的上一個公司，我就感到進入了職業發展的瓶頸，當時我的老板跟我談了一上午，幫我找出問題，指點我職業發展的路徑，給了我很大啟發�，F在，當我的員工遇到類似問題的時候，我也會跟他們講我的親身經歷，希望能夠對他們有所幫助。

有的員工聽完了故事覺得很有幫助，就會選擇留下來。對于比較有個性、價值觀堅定的員工，我一般都會站在他們的角度幫他分析，如果發現他的價值觀與公司確實不可調和的話，那我只能鼓勵他找到與自己價值觀一致的公司，這樣對他、對公司都有益處。

對于那些對自己職業生涯缺乏規劃的員工，我會將他們放到個人成長性不高的崗位，這樣的崗位通常比較穩定，也能滿足員工的需要。

頭疼難題：有效溝通

孫世昌明基電通信息技術有限公司人力資源部經理公司推出的政策、制度，要讓各位同仁、主管都了解，進而支持，愿意去推動，這個溝通過程很困難。

比如公司出臺一個差旅管理辦法，目的是為了提高工作效率，但是如果溝通不好，有些人可能會覺得總部又有要求，會不理解。對于公司的制度，有的人會產生"沒辦法，要順從"這樣的心理。這樣就不利于提高員工的積極性。

實際上，要把這些信息傳遞出去是比較簡單的，難處在于要讓每個人都理解。只有讓每位同仁都了解公司政策的目標、背景，知道出臺這些規定的緣由，從心理上接受它，才能增強整個團隊的凝聚力。我們現在有將近20個分公司，幾百名的員工分布在總部之外的不同城市，要讓大家都能理解還是比較困難。

我們也有各種溝通渠道，比如內部網站、電子報、內部月刊，公司性的聯誼活動等，來強化這個溝通，但是這個溝通要做到很細，還是有很大努力空間。

頭疼難題：戰略性

解凍萬科企業股份有限公司副總經理基本上，在解決人才培養速度與企業發展速度之間的均衡這個難題上，我們是站在戰略的高度來做人力資源工作，來滿足公司發展對人才的需要。

劉海宗不凡帝梅勒糖果（中國）有限公司中國區人力資源經理我第三個比較頭疼問題是如何轉變人力資源部門的觀念和職能，站在戰略的角度支持整個公司的發展。幾年前的HR只需要做一些操作性工作，但現在我們就需要有戰略性的思考，要考慮到3年、5年后人力資源隊伍應該在什么階段，公司業務和人力資源之間的差距在那里，并且要拿出具體的行動方案。這同時對HR員工提高自身的素質也是一個挑戰。

為了更好地完成HR的功能轉變，我們一方面把HR工作中能夠外包出去的工作進行外包，使得員工可以用更多的時間考慮戰略性的問題，比如目前對各地辦事處的福利已經外包給外企服務公司來做；另一方面公司開始在內部建立人力資源管理系統，以提高人力資源的工作效率。