作為世界最大的經濟體之一，中國在成為世界工廠的同時也成為進口大國。海外供應鏈成為國家、公司進一步發展的生命線，對海外供應鏈的管理也提升到戰略層面。

海外大供應商有何不同？

簡單地說，很多海外供應商有一定的壟斷或寡頭性質。例如原油、礦石的供應，大都集中在幾個特定的國家、由一些特定的公司控制；高精尖設備，全世界往往只有為數不多的幾家公司能生產；就連把東西從甲地搬到乙地的快運公司，真正成規模的、具備全球優勢的，也不過聯邦快運、UPS、DHL等幾家。如果國內公司是在給海外客戶代工，客戶指定的供應商也有相對的壟斷性，即使更好的供應商一大堆，代工公司也沒法輕易換掉指定供應商。

這種壟斷、寡頭性也是長期國際競爭的結果。飛機制造業自不待言，美國那么多商用飛機制造商最后就剩下波音；公司負擔不起競爭，國家也負擔不起，最后整個歐洲組建成空中客車，與波音抗衡。半導體制造設備業也不例外，從十幾年前的全球群雄并立到現在的十家左右，每種主要制程設備也就一到三家公司生產，人才、資金門檻越來越高，小公司進入的機會渺茫。拿我供職過的一個此類公司來說，兩三千號人的規模，據說光博士就有三四百人，不知道美國大學得多少年才能培養出這么多（那也是為什么公司雇了很多國外博士，開會時南腔北調，講什么英語的都有）。

也就是說，這些海外供應商是知識、資金密集型公司，規模大，或多或少有具備一定的壟斷性，在藍海或藍海邊緣遨游（盡管有些還在紅海里掙扎，就如上面提到的記憶芯片行業）。相反，國內公司作為世界工廠，還是勞動密集型或低附加值業務為主，不但要面對國內同行的自|殺式競爭，還得面對周邊同樣低成本國家和地區的虎視眈眈，在紅海里求生存。客戶方面的壓力、同行競爭、關鍵海外供應商“不聽話”，國內公司可以說是多面受敵。身在紅海的國內公司，習慣了管理同樣身在紅海的國內供應商，現在要對付在藍海或藍海邊緣的海外供應商，還真需費點周折。

對策1：區別對待

一句話，對這些海外供應商，wearedealingwithadifferentanimal（我們是在對付另一種動物）。很多對境內供應商適用的做法和策略，不一定適合于這些海外供應商。作為采購方，你能在境內供應商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的海外供應商身上得到。當然，海外供應商能提供的產品和服務，往往是境內供應商沒法做到的。更換供應商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應商關系的出發點。聽上去有點殘酷，尤其是對那些動輒拿換供應商來威脅的小采購們。但現實是，一方面你沒有多少選擇（客戶指定的供應商不用說，寡頭性質的供應商也就那幾家），另一方面更換供應商耗時耗力，往往是殺敵一萬，自損八千，等不到新供應商到位，你八成已經得卷鋪蓋上別處高就去了。拿半導體行業來說，一套新機型的資格化動輒一到兩年，耗資以千百萬美元計；一旦資格化，很多生產線就用同樣的機型（即英特爾的“嚴格拷貝”），所以設備供應商一經選定，就是幾年、成十年的事，也不是采購部門說換就換的。再比如你選定了通用電氣的發電設備，那關鍵備件八成也得采用他們的產品，因為很可能你就找不到第二家生產商；即使找到了，你也可能不敢貿然起用：發電機不轉了，你能負得起那個責任？

既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應商，套用一句被濫用的話，就是你的戰略供應商，具有實實在在的戰略重要性，關系到公司的興衰存亡。戰略關系要講戰略、看長遠、看雙贏。因為雙方勢均力敵，有時候采購方甚至處于弱勢地位，采購方的單邊政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采購被一般供應商慣壞了，作威作福，習慣于推行單邊政策，在這類海外供應商身上碰壁就不足為奇了。

拿價格來說，一般的供應商可能會愿意賺5%的利潤，但寡頭性質的海外供應商則不一定。比如半導體行業，臺積電、英特爾等的純利潤大都在20%左右或更高，我供職過的設備公司甚至可以達到30%。這些都在公開的財務報表上能看得到。如果整個供應商行業都是這種水平，那采購方就很難殺得太低。另外，這些公司維持這樣高的利潤率也有其原因，想想一個公司光那幾百個博士，一年就得付多少工資？他們要不斷進行新產品開發、維持全球的售后支持網絡，也是耗資巨大，還不是為更好地服務客戶？如果一般供應商的定位是價格優勢，那么，戰略供應商提供的則更多是技術優勢、服務優勢。當然，這并不意味著不談價格，而是不能用常用的方式談。

這后面反映的其實是供應商分類策略，即前面所述的把供應商分為戰略供應商、優選供應商、資格未定、消極淘汰和積極淘汰供應商等不同類別，區別對待。例如與戰略供應商制定技術、新產品開發藍圖，確保雙方的發展戰略一致；對消極淘汰的供應商則不給任何新生意，但也不移走既有的生意；對積極淘汰的供應商則快刀斬亂麻，主動移走現有生意等。現實是，很多公司要么是疲于奔命，無暇制定供應商分類策略；要么是一朝天子一朝臣，供應商分類隨采購人員的變化和喜好而變；要么就根本沒有區別對待的概念，供應商由工程部、產品開發部選定，采購部門只不過是圍繞訂單轉，砍價催貨。沒有分類，供應商策略上則往往是病急亂用藥，例如用花太多精力來淘汰戰略供應商，而不是從戰略層面來改善關系、協調雙方的目標。海外戰略供應商之所以難管，與采購方的管理策略失當不無關系。

對策2：客戶總是客戶

面對這類海外戰略供應商，采購方自然是做不了爺，但也用不著自認孫子，盡管有時候不得不裝孫子。看上去這些寡頭們占盡優勢，要技術有技術，要資金有資金，全球經營，店大欺客。其實未必。市場那只無形的手還是在起作用，把一切安排地井井有條。作為采購方，你的選擇就那幾家供應商；但作為供應商，他們的選擇面也往往很窄（因為獨特技術的應用面一般也窄）。例如磁懸浮，只有中國在商業化；飛機制造業的大客戶也就那么幾個國家；發展大型發電設施的國家也屈指可數；半導體行業也是幾個主要供應商面對十余個大客戶。采購方需要幾年的時間才能淘汰一個供應商，但供應商要想打入一個新客戶，也得幾年甚至成十年。一時拿你沒辦法，但今年不給你新生意，明年不給你新生意，幾年下來，這供應商也就隨著產品的升級換代而自然淘汰了，聽上去頗象《鷸蚌相爭》中的“今日不雨，明日不雨，必有死蚌；今日不食，明日不食，必有死鷸”。再說，寡頭并不意味著沒有競爭對手。正如在競爭對手工作的一位朋友說，對手有一家也是有競爭。想想看，這位朋友到中芯國際安裝設備，旁邊就是我供職過的公司的設備，能感受不到競爭嗎？對采購方來說，就看如何利用這有限的競爭因素了。

價錢難談，尤其是設備采購后的備件與服務。但是如果在簽訂設備合同時一并敲定備件條款，例如年度降價幅度、按時交貨率、質量指標、售后服務等，則可省掉很多后續麻煩。拿半導體制造業來說，臺積電在采購設備時，甚至要求設備供應商保證運營成本封頂，如果設備運營成本例如備件費用過高，設備供應商得承擔超標部分。改革開放之初，整個中國還在摸索如何與海外公司打交道，有些日本公司的設備報價很低但運營成本很高，有些德國公司的設備報價高但運營成本低，這就要求采購方從全壽命成本的角度考慮。究竟選擇那個供應商，選擇權還是在客戶手上。遺憾地是，很多大型項目，設備采購與運營管理是“鐵路警|察，各管一段”，由不同機構或部門負責。于是，負責設備采購的部門拿到很好的采購價，留給運營部卻是一個爛攤子，備件、運營成本居高不下，與設備商交涉也是為時過晚。

再拿店大欺客來說，跨國公司很大，但跟你打交道的分部卻未必；你的訂單對供應商整個公司無足輕重，但對本地的分公司卻未必，至少對相關的銷售人員來說是很重要。作為采購方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來影響供應商的決策，而不是被表面現象嚇倒。消極被動、無為而治不是出路。處理此類供應商關系就如國際政治，小國如新加坡、以色列雖然國小人少，但在國際舞臺上仍能呼風喚雨，與他們的戰略得當、積極爭取、主動出擊分不開。相反，有些大國則處境艱難，舉步維艱，也與其不當戰略和舉措不無關系。所以，采購方不能光看自己規模上的劣勢，要想到以小勝大的案例多的是。

簡言之，作為采購方，不要濫用作為客戶的權利，但也不要無視作為客戶的優勢。客戶永遠是客戶，戰略得當，時機得當，客戶總能有所為，只要你愿意審時度勢。

對策3：人才先行

這聽上去有點老套，但采購與供應鏈管理發展到今天，一個決策動輒影響千百萬元，用一個首席采購官的話說，這事兒你可不能隨便雇幾個高中畢業生來做。海外供應商的管理尤其如此。外語流利必不可少，商務能力、工科背景同樣重要，供應鏈管理方面的培訓、經歷最好。但有這種資質的人，不管是國內還是國外，都是鳳毛麟角。在國內，這些人八成都被三資企業吸納，國營、私營企業如果想分一杯羹，舍不得孩子套不住狼，要下大投資才行。

再就是整個采購部門的資質。采購在很多公司歷來是圍繞訂單運作，談價錢、下單、跟單、催單、收貨、付款（即后文要詳細講的“小采購”）。寡頭型的海外供應商管理要求采購處理更多的戰略層的事務，圍繞供應商關系運作（即“大采購”）。半輩子圍繞訂單轉的人，一下子很難從小采購變向大采購，需要依靠職業再培訓。縱觀美國一些成功轉型的公司，系統的職業再培訓功不可沒。例如美國農用機械生產商迪爾公司（財富全球500強），為完成這一轉變，開發了幾十門培訓課程，從全成本計算到合同起草到供應商談判，可謂是應有盡有。該公司也在幾年前獲得美國《采購》雜志頒發的采購金牌（該榮譽每年只頒發給一個公司，獲得者絕大多數為IBM、惠普等大公司）。我在硅谷所供職的公司，2001年前后開始采購部門轉型時，要求骨干人員都通過美國注冊采購經理認證（C.P.M.），同時從別的公司招來年輕有為的采購人員，帶來別的行業的先進采購經驗。10年下來，公司建成行業一流的供應管理部門，年營業額7億美金左右躍升到40多億美金，公司的按時交貨率、庫存周轉率等都成為行業的佼佼者，供應管理部門功不可滅。

如今，國內的供應鏈管理行業已初具規模，公司只有培養人才、保留人才，方可從量變到質變，實現從小采購向大采購的轉變，搭建高效、通暢的全球供應鏈，從而完成從紅海向藍海的過渡。這海外供應鏈、供應商的管理，其實折射了公司的總體管理水平的提高。任重道遠，一蹴而就不可能；厚積薄發，面壁十年方破壁。